V uplynulých několika letech jsme byli svědky poklesu celosvětové ekonomiky, což mělo za následek mimo jiné intenzivní propouštění zaměstnanců jak ze sektoru výroby, tak i služeb. A to samozřejmě i v českých podmínkách. Vyrovnat se s celkovým a dlouhodobým ochlazením ekonomiky bylo nelehké, některé společnosti to zvládly lépe, jiné hůře.

Co nám tedy nepříznivý vývoj světové makroekonomiky přinesl? Mimo jiné se zaměstnavatelé museli naučit více pracovat s těmi, které již mají takzvaně „pod střechou“. Razantně se
zefektivnila práce nejenom z pohledu procesního, ale také z pohledu kvality lidského kapitálu. V situaci, kdy si vedoucí pracovníci nemohli vyžádat nového člena týmu, který by přinesl
chybějící znalosti a dovednosti, byli nuceni více pracovat na řízeném rozvoji stávajících zaměstnanců. Na ceně a významu znatelně stoupl takzvaný talent management.

K tomu, abychom mohli zaměstnance a podřízené rozvíjet, ale nutně potřebujeme položit základní kámen pro budoucí rozvoj a aktivní řízení kariéry. Oním základem je sebepoznání toho, kde má dotyčný jednotlivec tzv. silné stránky a kde jsou jeho stránky rozvojové. Samo sebepoznání může být někdy tvrdé, bolestné a nepříjemné. Obzvláště u těch, kteří jsou od přírody méně schopní sebereflexe a obecně méně otevření vůči zpětné vazbě. Asi jsme se každý z nás v minulosti setkali s někým, po kom jakákoli zpětná vazba stekla jako voda po mastném povrchu. Ani kapička se nevsákla. Jak tedy dosáhnout sebepoznání i u těchto „složitých“ jedinců?

360° zpětná vazba jako nástroj sebepoznání

Jedním z velmi efektivních nástrojů, jak toho docílit, je tzv. 360° hodnocení, které bývá častěji využíváno spíše jako hodnoticí nástroj. Osobně preferuji označení 360° zpětná vazba,
protože teprve toto označení vystihuje plný rozměr toho nástroje. Je jím právě ono sebepoznání. Na možnost využití tzv. „třistašedesátky“ i jako nástroje pro mapování rozvojových
potřeb týmů či jednotlivců se často zapomíná. Přitom pokud chceme někoho rozvíjet, musíme nejdříve zjistit, kde je potřeba ho rozvíjet a také, zda se v daném směru dotyčný sám rozvíjet
chce. Potřebujeme dosáhnout především přijetí zpětné vazby, vyvolat aktivní vědomí toho, v čem jsem silný a kde mám naopak rezervy. Potřebujeme tedy dosáhnout sebepoznání.

Vrátím-li se k předchozímu tématu, jak bolestné je nebo může být poznání sebe sama, pak výstupy z 360° zpětné vazby nemají lidé šanci odbýt v tom smyslu, že se jedná pouze o názor jednotlivce, se kterým zrovna nevycházejí, a proto není potřeba brát jej vážně. Tento nástroj poskytuje každému jednotlivci širokospektrální zrcadlo z různých úrovní profesního okolí a zároveň umožňuje „zkalibrovat“ vnímání sebe sama s vnímáním okolí. Za určitých podmínek se tak stává vynikajícím nástrojem pro sebepoznání.

Na komunikaci záleží

O jakých podmínkách je řeč? Jde především o způsob, jakým jsou výstupy z 360° zpětné vazby předány hodnocenému. Aby hodnocený přijal poznání skutečně jako dar, který ho dále
povede na cestě ke zlepšení, úspěchu či větší spokojenosti, je nutné zpětnou vazbu předat opatrně a citlivě. Rozhodně není na místě odevzdat dotyčnému strohou výstupní zprávu, která suše poukáže na jeho nadprůměrné, průměrné či podprůměrné schopnosti.

Zpětnou vazbu by měla předávat osoba k tomu vytrénovaná a empatická. Sebemenší přešlap znamená pád do hlubin nepřijetí zpětné vazby a tudíž marné mrhání hmotnými i nehmotnými prostředky na případný následný rozvoj. Zodpovědná osoba musí dobře vycítit, komu lze předat zpětnou vazbu velmi otevřeně a ke komu naopak zaujmout lehký a takzvaný dávkovací přístup.

Někdy nelze dosáhnout přijetí zpětné vazby okamžitě; platí to obzvláště tehdy, pokud je výstupem velký rozdíl mezi sebehodnocením a hodnocením okolí. Přijetí tohoto rozdílu může
hodnocenému někdy trvat. Jedná se právě o ono bolestivé sebepoznání. Pak je třeba hodnocenému pomoci se přes bolestivou skutečnost dostat a společně hledat možnosti zlepšení v rozvojových stránkách a využití silných stránek. Pokud chceme dosáhnout skutečného sebepoznání, je potřeba také vyslechnout názory a pocity hodnoceného. Jde o dialog, jehož otevření
a vyhodnocení má zásadní vliv na přijetí zpětné vazby.

Jinými slovy: pokud si společnost dá práci s organizováním rozvojových programů pro své zaměstnance, je dobré nejdříve nejenom zmapovat rozvojové potřeby, ale také umožnit těm, kteří se mají rozvíjet, aby sami sebe poznali a přijali své slabiny či rezervy. Jedině tak se z daru sebepoznání nestává dar danajský. Jedině
tak můžeme řídit profesní kariéru zaměstnanců i úspěšnost organizace jako takové.

Ivana Rozehnalová
Konzultantka zaměřená na zavádění procesů v oblasti řízení lidských zdrojů, lektorka měkkých dovedností. Je certifikována v Hoganově osobnostní psychodiagnostice. Celou svou profesní kariéru působí ve společnosti DMC management consulting s.r.o., kde začala pracovat v roce 2004, nejprve jako náborář a headhunter, později se začala zaměřovat na realizaci rozvojových projektů. Od roku 2012 se věnuje také lektorské činnosti se zaměřením na střední a nižší management. Orientuje se na projekty související s výběrem a rozvojem zaměstnanců, realizaci průzkumů spokojenosti či hodnocení zaměstnanců ve výrobě či službách; v oblasti vzdělávání vede kurzy interview skills, hodnocení a motivace podřízených, komunikace a pracovních vztahů. Hovoří česky a anglicky.

Tento článek vyšel také v časopise Profi HR.