Pro mnohé z nás v podnikání je firemní kultura základní, ale i nedefinovatelnou složkou produktivní pracovní síly.

Kultura ovlivňuje všechno: jak organizace odhaluje a řeší obchodní problémy, zotavuje se z chyb a vzkvétá v úspěšných dobách. Je řídící silou chování zaměstnanců, utváří jejich postoje, přístup a úsilí.

Společnost Deloitte nedávno uvedla, že kultura a angažovanost je vlastně jediným a nejdůležitějším problémem, s nímž se setkávají firmy v celém světě.

Je ale rovněž jasné, že kultura je těžko definovatelným a uchopitelným pojmem. Proto společnost Deloitte rovněž uvedla, že 87 procent organizací vnímá kulturu a angažovanost jako jednu z hlavních výzev. Jak dokazuje nedávno dokončená studie s Oxford Economics, tyto problémy mají finančně negativní vliv. Studie uvádí, že neupřednostňování otázek pracovních sil (včetně kultury) je v přímém vztahu s nižší finanční výkonností.

Kdo udává tón?

Takže jak změnit nehmotnou věc. A kdo má udávat tón?

Ke změně kultury dochází při souvislém a vědomém úsilí o sladění strategie s chováním. Hlavní řídící pracovníci (lídři) příliš často propagují kulturní změny – ale jejich každodenní činnosti, diskuze, podněty a otevřenost novým nápadům se nemění. Když tlak narůstá, vrací se zpět k chování typu „velení a řízení“. Tyto postupy jim mohly historicky posloužit, ale jejich kulturní změny se vrací zpátky na začátek.

Ve skupině řídících pracovníků příliš často chybí spolupráce s těmi, kteří jsou skutečně v každodenním kontaktu se zaměstnanci, stanovují cíle a odměňují chování těch, kteří jsou v přední linii. Kulturní změna se ztrácí tam, kde je to nejdůležitější – u řídících pracovníků prvního a druhého stupně.

Níže uvádíme několik tipů, jak musí být kulturní změna řízena od nejnižších stupňů struktury řídících pracovníků a jakou pravomoc by měli mít, aby vedli širší transformaci:

1. Budujte něco výjimečného společně

Kulturní aspirace, které mají smysl pro jednu firmu, nemusí mít smysl pro jinou. Hlavní je pochopit, čím chcete být známi, což bude řídit pravděpodobný úspěch, a potom plánovat zpětně z této perspektivy.

Vytváříte-li například kulturu zaměřenou na bezpečnost, její zásady by měly odrážet a budovat důvěru, pravomoc, zajistit trvalé zlepšování a oslavy dobrých výsledků, což povede ke správnému chování.

Budování výjimečné firemní kultury by rovněž mělo zahrnovat prostor pro návrhy, zkoušení, pokusy a omyly. Měl by se též oceňovat a podporovat podnikatelský duch. Zde je potřebné zapojení a angažovanost všech stupňů řídících pracovníků, aby stanovili takové typy sdělení, které souzní se zaměstnanci.

2. Inspirací k široké důvěře

Mají-li všechny stupně řídících pracovníků příležitost utvářet směr kultury, rostou i vaše šance, že budou směru firemní kultury věřit.

Zaměstnanci se dívají na osobu, které věří – často svého vedoucího – a ptají se: „Věříte tomu?” Zásadní pro úspěch je maximální důvěra vedoucích pracovníků ve změnu.

Co je řečeno (a není řečeno) rozhoduje o tom, zda bude mít změna vliv na širší skupinu zaměstnanců.

3. Vysvětlujte „proč“

Snahy o změnu často končí neúspěchem, protože zaměstnanci a vedoucí pracovníci mají pocit, že není oceněna, je nerealistická nebo není nezbytná. K tomu dochází, když selže organizační komunikace.

Řídící pracovníci často umějí dobře vysvětlit „co“ a „jak“, ale naprosto opominou „proč“. Bez vysvětlení „proč“ je na zaměstnancích, aby si zjistili účel sami. Vysvětlením toho, proč je změna důležitá, získáte nakonec stoupence mezi nižšími stupni řídících pracovníků.
Komunikace je však zbytečná bez pracovního nasazení a závazku. Aby ukázali, jak závazek vypadá, měli by řídící pracovníci vytýčit cestu změny bez jasných ukazatelů úspěchu – ten by se měl, bude-li dosažen, hlasitě vyzdvihovat. Tuto metriku musí vedení posilovat se stejným nasazením jako u jiných obchodních KPI.

Prostřednictvím těchto kulturních milníků se mohou vedoucí pracovníci obeznámit s tím, jak se jeví, vypadá a osvědčuje nová kultura. Jasná identifikace a komunikace kulturní metriky dává vedoucím pracovníkům prostor a podporu, aby mohli přeskupit svoje týmy a postupovat jinak v duchu dosažení kulturních milníků.

Motto naší firmy je „Pracovat jednoduše“ s cílem zjednodušovat obchodní procesy, aby došlo k jejich vyššímu oživení a nakonec bylo dosaženo lepších výsledků. Když firma hovoří k veřejnosti o jednoduchosti, naši zaměstnanci chtějí vědět, co to znamená pro naši strategii, produkty, procesy i organizaci. Rovněž chtějí vědět, jak „Pracovat jednoduše“ vypadá a funguje, abychom z toho „Jak pracujeme“ vytvořili nový způsob, jak hovořit o firemní kultuře ve společnosti SAP.

Kulturní pilíře, na nichž lze stavět

Na kampani je důležité to, že byla vytvořena zaměstnanci pro zaměstnance – pomocí zpětných vazeb a nápadů od tisíců lidí po celém světě. Zapojením široké skupiny vedoucích pracovníků do návrhu kultury, jsme dospěli k těmto kulturním pilířům:

  • Řekněte to tak, jak to je.
  • Buďte stále zvídaví.
  • Přijímejte rozdíly.
  • Dodržujte sliby.

Doufáme, že vzhledem k tomu, že do úvodního návrhu kulturní změny byli zapojeni mnozí pracovníci, mohou být její principy pochopeny a přijaty všemi našimi zaměstnanci.

Lidé se nebojí změny. Bojí se nejistoty, ztráty kontroly a neschopnosti se přizpůsobit.

HR může stát v čele procesu kultivování organizačního prostředí, které efektivně podporuje změnu, a to sladěním změny s jejími obchodními cíli, řízením komunikačních strategií, hodnocením vlivu na zaměstnance a tvorbou programů, které zaměstnancům pomohou stát se součástí změny.

Změna může někoho děsit, ale často je to zlepšení pro všechny – a HR oddělení se musí ujmout hlavní role při tvorbě kulturní změny, která zajistí, že se firma bude dále rozvíjet.

David Swanson