Dost možná, že tou nejvíce deprimující činností v práci je pro zaměstnance předepsaný výkonnostní proces. Ačkoli se jedná o dobrý úmysl, v praxi je řetězec mezi strategií, cíli a prováděcími pákami – materiálovými a mentorovacími zdroji, analytikou a technologií k zlepšení vyhlídek na úspěch, a nakonec i měřením výsledků ve zpětném vztahu k obchodní strategii, kariérnímu růstu a osobnímu rozvoji – tragicky rozpadlý.

Jak ukázal výzkum společnosti Society of Human Resource Management:

„Více než 75 % manažerů, včetně těch z HR, a zaměstnanců mají pocit, že výsledky managementu výkonnosti jsou neefektivní a/nebo nepřesné.“

Původem problému je malá koncentrace na samotnou část výkonu a příliš velké zaměření na vlastní řízení managementu výkonnosti. Pro většinu společnosti se jedná o proces, který je pouze o něco více než jen chvatným zadáváním dat do záznamových systémů večer předtím, než se systém uzamkne.

To vše se bude měnit. A dojde i k pojmenování nedostatků v procesu, a to ze dvou důvodů:

  1. Očekávání zaměstnanců.
  2. Očekávání roztříštěných tržních sil

Zaměstnanec to očekává

Harvard Business Review zveřejnil překvapivé výsledky výzkumu, který se zabývá očekáváními čerstvých pracovních sil. Jeho autorkou je jedna z mých nejzkušenějších kolegyň ve firmě SuccessFactors, která patří do rodiny společnosti SAP, Dr. Karie Willyerd:

V globální anketě, kterou jsme v SuccessFactors provedli v roce 2014 v partnerské spolupráci s prognostickou společností Oxford Economics, se 1 400 respondentů z generace Y vyjádřilo, že chtějí větší zpětnou vazbu od svých nadřízených.“ A to aspoň jednou měsíčně.

employees-feedback_cs

Ve skutečnosti to není zase až tak překvapivé, uvážíme-li, jak vázaní na zpětnou vazbu začínáme jako společnost být ve svých osobních životech. Výzkumem Pew Research zjistila, že celých 21 % z nás si za pomoci nějakého druhu technologie samo vede záznamy o svém zdraví. Dále z tohoto množství:

„46 % těch, kteří si vedou záznamy, tvrdí, že tato činnost změnila jejich celkový přístup k péči o své zdraví nebo zdraví někoho, o nějž pečují“

a dalších

„40 % z nich tvrdí, že díky tomu kladou lékaři nové otázky anebo si vyžádají druhý názor od jiného lékaře.“

Každá nová aplikace, kterou dnes v osobním životě užíváme, může ohodnotit výkonnost: Uber vám umožní okamžitě ohodnotit řidiče a dokonce být ohodnocen řidičem. Twitter poskytuje analytiku každého tweetu. LinkedIn vám sdělí, kolik lidí a kdo četl váš blog a aktualizace stavu.

Zatímco se organizace potýkají s tím, aby propojily cíle se zájmy zaměstnanců, v našem osobním životě je standardně každé miniaturní gesto stále měřitelnější.

Trh to vyžaduje

Upřímně řečeno, příslovečné stěny se zatím neboří, aby zaručily nějakou skutečnou změnu v podnikovém světě. V předdigitálním světě jsme „udržovali kurz“, protože se v závodě vítězilo „pomalu, ale jistě“ a „my jsme se účastnili závodu na dlouhou trať“.

Ale stěny se přece boří. Nadcházející digitální dezorganizace (porušení zavedeného) okolo nás je skutečná. Neexistuje žádný scénář, avšak etablovaná odvětví od bankovnictví, přes dopravu až po potravinářství a pohostinství se od základu mění. Jak se organizace těmto změnám přizpůsobují, schopnost rychlé adaptace na změnu začíná být prvořadá. Nejenže je důležité dotahovat změny do konce, ale zároveň je nezbytné měnit kurz v krátkém čase a přenést změny až na tu nejnižší zaměstnaneckou úroveň. Na základové úrovni začíná být stupeň změny dovedností a „odnaučování“ hluboce zakořeněných režimů práce klíčový a je v naprostém rozporu se standardními funkčními liniemi organizace. Jason Averbook ve svém výborném produktu bystře uvedl, že „výkonnosti je organigram (grafické vyjádření struktury podniku) ukradený“. Má pravdu. A jde to ještě dál: disruptivnímu tržnímu terénu je také naprosto ukradený!

Výkon již absolutně není možné „plánovat, monitorovat a posuzovat”. Je potřeba jej podněcovat, mentorovat, usnadňovat a zvyšovat v průběhu roku tím, že zboříme zdi mezi systémy, se kterými pracujeme, a těmi, kterými naši práci hodnotíme.

U obojího jde o otázku lídrovství a technologií. A aby bylo jasno, břemenem zde nejsou pouze tradiční cíle a výkonnostní aplikace. Je třeba, aby i systémy, se kterými pracujeme – aplikace pro spolupráci a produktivitu – byly mnohem sofistikovanější, a jak správně uvedl Dion Hinchcliffe: musí  dojít k „posunu od spolupráce jako podpůrné funkce k  funkci podnikové“, aby bylo možné efektivně přehrávat míč z jedné strany hřiště na druhou a zpět.

Nový pracovní prostor a disruptivní tržní dynamika bude vyžadovat, abychom přehodnotili status quo a vrátili výkon zpět do managementu výkonnosti.

Sameer Patel