Přístup vrcholového vedení k lidem jako k tomu nejcennějšímu, co společnost má, a efektivita pracovních procesů: dva nejvýznamnější faktory, které ovlivňují motivovanost zaměstnanců v České republice bez ohledu na jejich generační příslušnost. Jinými slovy, važte si svých lidí a neházejte jim klacky pod nohy. Co ještě je dobré vědět o tom, co motivuje vaše zaměstnance a jak si je udržet? Jakou roli hrají peníze a jakou řízení? Ptali jsme se Terezy Jungwirthové z poradenské společnosti Aon Hewitt.

Motivace zaměstnanců je velkým tématem dneška. V situaci, kdy firmy po prodělané krizi jen opatrně přistupují ke zvyšování platů, nabývají na významu jiné formy motivace. Co vy osobně považujete za nejdůležitější pro udržení talentovaných pracovníků ve firmě?
V České republice se dlouhodobě jako nejvýznamnější faktor ovlivňující motivovanost drží přístup vrcholového vedení, a to konkrétně pocit zaměstnanců, že k nim vrcholové vedení přistupuje jako k tomu nejcennějšímu, co společnost má. Tato oblast má posledních osm let největší vliv na to, aby byli zaměstnanci motivovaní. Možná vás to překvapí, ale peníze se mezi nejvýznamnějšími faktory v průměru neobjevují. Daleko více motivují zaměstnance třeba příležitosti pro rozvoj kariéry. Je zajímavé, že motivovanost zaměstnanců ovlivňuje nejen to, zda ve firmě vidí dobré kariérní příležitosti sami pro sebe, ale také to, zda věří, že tyto příležitosti dostávají výkonní zaměstnanci. Důležitá je také efektivita firemních politik a procesů. Zaměstnanci potřebují vědět, že nastavené firemní politiky a procesy jim umožňují efektivně pracovat, namísto toho, aby jim práci znesnadňovaly. Význam tohoto faktoru začal narůstat v posledních letech v souvislosti s ekonomickou krizí, která donutila řadu firem restrukturalizovat a realizovat změny, které zaměstnanci z různých důvodů často nehodnotí pozitivně. V každém případě jsou tohle pro zaměstnavatele pozitivní zprávy. V situaci, kdy firmy ke zvyšování platů přistupují jen opatrně, je dobré vědět, že existují i jiné cesty, jak účinně zvyšovat motivovanost zaměstnanců.

A jak je to tedy s významem finanční motivace?
V tuto chvíli by možná stálo za zmínku říci, že motivace a motivovanost není totéž. V našich průzkumech se zaměřujeme na motivovanost (z anglického engagement) jako na stav emocionálního a intelektuálního zapojení zaměstnance, které je předpokladem k dosahování nejlepšího možného výkonu. Zda se zaměstnanec v tomto stavu nachází nebo nenachází, ovlivňuje řada faktorů v jeho pracovním prostředí. Motivace, třeba finanční, je stimul, není to komplexní mentální nastavení zaměstnance jako motivovanost. Pokud bychom si seřadili jednotlivé oblasti pracovního života podle toho, do jaké míry spokojenost s nimi ovlivňuje motivovanost zaměstnanců, byly by na prvních místech právě ty oblasti, které už jsem zmiňovala. Spokojenost se mzdou (konkrétně ji měříme jako přesvědčení zaměstnanců, že jejich mzda odpovídá jejich přínosu společnosti) se sice bude nacházet v horní polovině tohoto žebříčku, její vliv na motivovanost však není klíčový. V posledních letech bylo v tomto ohledu pro české zaměstnance vždy důležitější nefinanční uznání než finanční odměna. A tento trend je u nás poměrně stabilní. Na globální úrovni můžeme vidět trochu jinou situaci, protože tam se ten trend začíná měnit. V loňském roce se spokojenost se mzdou poprvé dostala mezi pět nejvýznamnějších faktorů, které ovlivňují motivovanost, hned vedle kariérních příležitostí, řízení pracovního výkonu, pověsti společnosti a komunikace. Tento údaj je však nutné interpretovat opatrně, protože globální průměr zahrnuje vzájemně velmi odlišné regiony. Zatímco třeba v regionu Asie a Tichomoří se mzda objevila v pořadí důležitosti už na druhém místě a v Evropě na třetím, v Severní Americe nepatřila mezi klíčové faktory vůbec.

Máte nějakou představu o tom, jak by se tento trend mohl vyvinout?
V loňském roce se na globální úrovni mzda jako významný faktor objevila pouze u zaměstnanců tzv. generace Y, která v celkové struktuře pracovní síly nabývá na významu a jež v tomto směru výsledky ovlivnila. Je tedy možné očekávat, že se mzda mezi nejvýznamnějšími faktory udrží. Jak už jsem ale říkala, regiony jsou velmi odlišné, takže globální trend může být dost odlišný od našich lokálních výsledků. Další závěry globálního průzkumu Aon Hewitt budou k dispozici již v průběhu června a budou k dispozici na našich webových stránkách www.aon.com.

Když se vrátíme do České republiky, jaké motivační faktory, když ne finanční, dnešní zaměstnanci nejvíce oceňují?
Kromě faktorů jako přístup k zaměstnancům, příležitosti k rozvoji kariéry a efektivní procesy je pro zaměstnance v České republice důležitý také pocit naplnění z odvedené práce a nefinanční uznání nadřízeného. To může být třeba poděkování nebo upřímná pochvala. Důležité je také to, jak zaměstnanci hodnotí přístup vrcholového vedení. Pokud vrcholové vedení dokáže zaměstnance nadchnout pro budoucnost firmy a umí dobře řídit změny, které ve firmě naplánuje, pak jsou zaměstnanci motivovaní a přinášejí firmě lepší obchodní výsledky. Stejně tak pokud jsou hrdí na to, že jsou součástí společnosti, a věří, že společnost, pro kterou pracují, je pro někoho s jejich vzděláním a zkušenostmi jedním z nejlepších zaměstnavatelů.

Je opravdu možnost sebevzdělání a osobního růstu pro zaměstnance tak důležitá, jak často firmy deklarují?
Je určitě důležité, zda zaměstnanci vnímají ve firmě prostor pro rozvoj svojí kariéry. Jak už jsem zmiňovala, toto patří k nejvýznamnějším faktorům, ovlivňujícím motivovanost zaměstnanců. Oproti tomu to, nakolik zaměstnanci vnímají, že jim firma poskytuje příležitosti pro učení se a rozvoj, nemá na jejich motivovanost zase až takový vliv. Jedná se spíše o rizikový faktor. Téměř tři čtvrtiny zaměstnanců v České republice v loňském roce věřily, že ve své každodenní práci získávají užitečné dovednosti a zkušenosti. Pokud by jejich spokojenost v této oblasti klesla, je velmi pravděpodobné, že klesne i míra jejich motivovanosti. Kdybych měla v oblasti vzdělávání vypíchnout něco, co motivovanost českých zaměstnanců ovlivňuje pozitivně, tak je to přímý nadřízenýa to, zda mu na rozvoji zaměstnance záleží a podporuje ho v něm.

A vidíte velké rozdíly mezi motivačními faktory u jednotlivých generací?
Rozdíly mezi jednotlivými generacemi na trhu vidíme, ale je důležité zmínit, že ty nejvýznamnější faktory, které na trhu ovlivňují motivovanost zaměstnanců (přístup vrcholového vedení k lidem jako k tomu nejcennějšímu a efektivita pracovních procesů), jsou na prvních místech i pro všechny jednotlivé věkové skupiny zaměstnanců. V dalších faktorech už můžeme vidět mezi jednotlivými generacemi zaměstnanců odlišnosti. Pro nejmladší zaměstnance do 30 let je kromě výše zmíněného důležité, aby je pracovní úkoly bavily a měli ze své práce pocit naplnění. To je důležité také pro střední generaci zaměstnanců. Co do vlivu na motivovanost se ale ve srovnání s nejmladší generací dostávají do popředí kariérní příležitosti a nefinanční uznání za odvedenou práci, které jsou důležité i pro nejstarší generaci zaměstnanců (nad 45 let). V této věkové skupině je význam nefinančního uznání ještě větší a stoupá také význam práce vrcholového vedení. Motivovanost zaměstnanců nejstarší generace je vysoká, pokud věří, že vrcholové vedení dělá dobrá obchodní rozhodnutí a dobře řídí změny ve firmě. U nejstarší generace je specifické riziko ztráty motivovanosti v případě ztráty autonomie v zaměstnání. Zajímavé je, že tohle riziko se objevuje i u zaměstnanců, kteří pracují v odvětví IT.

Ovlivňuje způsob řízení výkonu motivovanost zaměstnanců?
Napříč generacemi se ukazuje, že aby byli zaměstnanci motivovaní, musejí vědět, že způsob, kterým je ve firmě řízen pracovní výkon, jim umožňuje skutečně přispívat k jejímu úspěchu. Jinak je řízení pracovního výkonu ve vztahu k motivovanosti zaměstnanců spíše rizikovým faktorem. V mnoha dílčích oblastech týkajících se řízení pracovního výkonu jsou zaměstnanci v České republice spokojení a je důležité tuto spokojenost udržet, aby jejich motivovanost neklesla. Zaměstnanci zůstanou motivovaní, pokud budou rozumět tomu, jak jejich osobní cíle souvisejí s cíli společnosti, věřit, že jejich poslední roční hodnocení bylo spravedlivé a skutečně odráželo jejich výkon, a cítit, že je přímý nadřízený vede k zodpovědnosti za vysoké pracovní výkony. Práce přímého nadřízeného je v této oblasti velmi důležitá, protože prakticky všechny tyto oblasti s ní přímo či nepřímo souvisejí.

Na jaká další rizika by si měl přímý nadřízený dát pozor, aby udržel motivovanost svých zaměstnanců?
Jednou z nejdůležitějších věcí je důvěra. Pokud zaměstnanec ztratí přesvědčení, že mezi ním a jeho přímým nadřízeným je důvěra, hrozí velké riziko ztráty motivovanosti. Stejně tak pokud zaměstnanec přestane vnímat svého nadřízeného jako někoho, na koho se může obracet s odbornými dotazy, a kdo jej bude podporovat v tom, aby přicházel s novými nápady a podněty. U nejmladší generace zaměstnanců do 30 let má navíc pozitivní vliv na motivovanost také to, pokud zaměstnanci cítí, že je jejich přímý nadřízený podporuje v rozvoji a vzdělávání a dává jim podněty k rozvíjení jejich dovedností.

Tereza Jungwirthová

pracuje jako konzultantka ve společnosti Aon Hewitt. Je součástí projektového týmu studie Best Employers v České republice a na Slovensku. Jako členka týmu participuje také na realizaci průzkumů motivovanosti a měření firemní kultury. Od roku 2013 je zodpovědná za realizaci Studie komunikace benefitů v České republice a na Slovensku a související projekty. Tereza získala magisterské vzdělání na Masarykově univerzitě v Brně se specializací na Personální management a organizační rozvoj.

Jarmila Frejtichová
Profi HR

Tento článek vyšel také v časopise Profi HR.