O tom, že umění motivovat lidi, je klíčovou vlastností schopného lídra, nepochybuje nikdo. Dwight D. Eisenhower kdysi popsal vůdcovství jako „umění, jak druhého přimět, aby udělal, co chcete vy, protože to udělat chce“.

A když už je řeč o amerických generálech, co třeba připomenout George Pattona, který tvrdil: „Lidem nemusíte říkat, jak mají věci dělat. Stačí, když jim řeknete, co chcete, aby se udělalo, a pak je necháte, ať vás překvapí výsledky.“

Oba tyto citáty jsou převzaté z knihy 89 nejdůležitějších manažerských teorií autorů Jamese McGratha a Boba Batese, která právě vychází ve vydavatelství Albatros Media v překladu Hany Škapové. Celá jedna kapitola je věnována teoriím vedení lidí – autoři v ní představují devět základních motivačních teorií. Mnohé z nich patří do zlatého fondu teoretické přípravy většiny vedoucích pracovníků a personalistů, autoři ovšem upozorňují na určité nadužívání některých z nich:

„Nedokážu spočítat, kolik autorů manažerských příruček ignoruje skutečnost, že mnohé motivační modely vycházejí ze studií provedených mezi bílými muži, příslušníky střední třídy, ve Spojených státech počátkem 50. let minulého století.“ Je evidentní, že při jejich aplikaci v odlišném kulturním, sociálním či genderovém prostředí nelze očekávat žádoucí efekt. Vždy je proto důležité uvažovat o specifickém kontextu vašeho pracoviště.

Ze všech zmiňovaných teorií vyplývá rovněž jedno velmi jednoznačné ponaučení: slova vedou k činům. Proto se pokaždé, když se snažíte lidi k něčemu motivovat, pečlivě zamyslete nad tím, jak budete své sdělení formulovat a jakým způsobem je budete komunikovat. Nezapomínejte, že často bývá obrovský rozdíl mezi podobou sdělení, které se snažíte předat, a podobou sdělení, jak jej příjemce pochopil.

A teď pro ilustraci dvě z teorií…

Autoři knihy dokázali „zhustit“ podstatu každé z uváděných teorií na dvě stránky textu, aniž by přitom rezignovali na odbornost a fundovanost. Součástí každé teorie je i nejvhodnější způsob jejího využití ve firmě a upozornění na možná rizika, která jsou s její implementací spojená. Vybrali jsme McClellandovu teorii tří potřeb, která vám pomůže porozumět třem všeobecně vymezeným potřebám ovlivňujícím motivaci vašich zaměstnanců. Jako druhou jsme zvolili Adamsovu teorii vnímání nespravedlnosti. Ta se snaží vysvětlit, jak lidé jednají, když mají pocit, že se s nimi zachází jinak než s ostatními.

McCLELLANDOVA TEORIE TŘÍ POTŘEB

David McClelland přišel s teorií, že lidé jsou motivováni uspokojováním jedné ze tří potřeb: potřeby dosahovat úspěchů, touhy po moci nebo potřeby někam patřit. Podle McClellanda se osobní motivace i výkonnost zaměstnance v jeho specifické pracovní pozici odvíjí od jeho převládající potřeby.

Třemi hlavními potřebami podle McClellanda jsou:

  • Potřeba dosahovat úspěchu. Člověk s touto potřebou usiluje o výsledky, o plnění realistických a přitom náročných cílů, o uznání za dobře odvedenou práci a o další postup.
  • Touha po moci. Člověk toužící po moci má silnou potřebu motivovat nebo vést druhé. Tato potřeba se může projevit i v podobě uplatňování osobní moci, která zahrnuje snahu dosáhnout postupu na úkor druhých.
  • Potřeba někam patřit. Člověk s touto potřebou usiluje o udržování přátelských vztahů a interakci s druhými a hledá u nich přijetí.

Přestože u každého jednotlivce převládá tendence uspokojovat jednu dominantní potřebu, musí věnovat pozornost rovněž uspokojování určitých aspektů zbývajících dvou potřeb.

Jak teorii používat

Tady vám nepomůže žádný předpřipravený dotazník. Musíte si s každým zaměstnancem promluvit individuálně a zjistit, co od své práce očekává a čím podle svého názoru může organizaci prospět. Udržujte přátelský tón, ale nebojte se pokládat přímé a provokativní otázky. Na základě získaných informací určete, která potřeba u každého zaměstnance dominuje. Podle toho si připravte strategie, jak s každým budete jednat.

Jedincům, kteří mají potřebu dosahovat úspěchu, bude vyhovovat, když jim dáte osobní odpovědnost. Ovšem tihle lidé se obávají neúspěchu, takže mohou mít tendenci podstupovat jen velmi omezená rizika. Poskytujte jim oporu a dávejte jim pravidelnou zpětnou vazbu, ale zakročte, pokud začnou mít příliš vysoké požadavky na ostatní členy týmu, kteří nejsou orientovaní na úkoly tak silně jako oni.

Lidé, kteří mají potřebu získat moc, mají vysokou pracovní morálku a jsou oddáni své práci i organizaci. To je skvělé. Ovšem mnozí lidé, kteří touží po osobní moci, nemají dostatek flexibility a schopností nezbytných ke spolupráci s druhými. Přidělte jim projekt, na němž mohou pracovat sami, a dohlížejte na jejich postup. Zakročte, pokud začnou vystupovat příliš rázně.

S lidmi, kteří mají potřebu někam patřit, je radost spolupracovat, dokud ovšem jejich posedlost udržováním dobrých vztahů nezačne podkopávat jejich schopnost odvádět kvalitní práci. Využívejte jejich silných stránek. Trvejte na tom, že musí odvádět svou práci, ale ponechejte jim dostatek času, aby mohli působit jako zprostředkovatelé při urovnávání neshod

mezi členy týmu a organizovat společenské aktivity pro celý tým.

Nad čím se zamyslet

  • Pod který stereotyp spadám já sám, a kam patří členové mého týmu?
  • Potřebuji změnit své chování nebo chování členů týmu?

ADAMSOVA TEORIE VNÍMÁNÍ SPRAVEDLNOSTI

Teorie J. Stacey Adamse objasňuje motivaci lidi k jednání v situacích, kdy mají pocit, že se s nimi zachází nespravedlivě. Adams tvrdí, že s vyšší mírou vnímané nespravedlnosti roste napětí a rovněž motivace jednat. Lidé, kteří mají pocit, že se s nimi zachází nespravedlivě, se budou snažit situaci řešit – sníží pracovní úsilí, požádají o zvýšení platu nebo si najdou jiné místo.

Jak teorii používat

  • Věnujte pozornost známkám nespokojenosti: nasupeným výrazům, pasivnímu nebo agresivnímu chování, napětí mezi zaměstnanci, jízlivým poznámkám a všeobecné „nevraživosti“.
  • Přijměte fakt, že pocit nespravedlnosti vychází z přesvědčení dané osoby, že s ní není zacházeno férově. Jde o její vnímání situace, které se zřídkakdy zakládá na skutečnostech, spíše jsou ve hře emoce.
  • Přijměte fakt, že míra demotivace odpovídá míře vnímané nespravedlnosti. Zjistíte, že někteří lidé pociťují sebemenší náznak nerovného zacházení jako obrovskou nespravedlnost.
  • Pochopte, že jde o emoce, což nemá nic společného s logikou. Snažit se někomu vysvětlovat, že nemá pravdu, nemusí nic vyřešit.
  • Sejděte se s dotčenou osobou či osobami. Vyhraďte si dostatek času, problémy tohoto typu nevyřešíte během deseti minut. Nechejte každého vyjádřit jeho pohled na věc a „vypustit páru“, nepřerušujte jej. Takové jednání samo o sobě sníží míru napětí.
  • Řada lidí má zkreslené představy o spravedlnosti nebo o tom, co je přiměřené. Někteří přeceňují vlastní důležitost. Pokud pro podnik nejsou tak důležití, jak si myslí, musíte jim to říct. Nebude se jim to líbit, ale musíte jim ukázat realitu, jaká je, ne jakou ji chtějí vidět.
  • Pokud zjistíte, že situace opravdu není spravedlivá, napravte to. A když už jste se pustili do práce, ověřte si, zda to, co právě řešíte, není jen projevem širšího problému postihujícího celou organizaci.

Nad čím se zamyslet

  • Co přesně je podstatou problému?
  • Nejde o problém nedostatečného uspokojení potřeby uznání, který se jen tváří jako problém nízkého platu nebo špatných pracovních podmínek?

NEZAPOMEŇTE NA SEBE

Na závěr této kapitoly uvádějí autoři velmi důležité upozornění: nezapomeňte motivovat sami sebe. Používejte pozitivní sebepřesvědčování a vizualizace k posílení vlastní sebedůvěry a oslavujte dosažené úspěchy.

Tento článek vyšel také v časopise Profi HR.