Personalisté věnující se vzdělávání a tréninku zaměstnanců jsou často konfrontováni otázkou, zda lze ověřit či prokázat efektivitu jimi organizovaných vzdělávacích akcí. Tato otázka je legitimní, ověření efektivity vzdělávání však není jednoduché. V některých případech přesto tuto efektivitu ověřit lze. Bez ohledu na to, zda to možné je či není, je však namístě snažit se efektivitu školení a tréninků cílenými kroky zvyšovat.

Efektivitu vzdělávací akce lze chápat dvěma způsoby. První pojetí se zabývá tím, zda akce dosáhla svého cíle. Druhé, náročnější pojetí, tím, zda dosažením cíle školení vzrostl i výkon organizace, tj. zda se jí v důsledku zvýšení příjmů nebo poklesu nákladů zvýšil zisk. Ve druhém případě, sledujeme-li dopad vzdělávání na výkon podniku, můžeme hovořit i o rentabilitě vzdělávání. Ta udává, nakolik se investice do vzdělávání vrátila či do jaké míry se v důsledku zvýšení výkonu firmy ukázala být (z dlouhodobějšího hlediska) dokonce výnosnou.

Základem jsou cíle vzdělávání

Obě pojetí efektivity vzdělávání úzce souvisejí s vymezením jeho cílů. Není-li cíl vzdělávání jasně stanoven, nelze jeho efektivitu ověřit. Důvodem je, že nelze jednoznačně říci, zda vzdělávání svých cílů skutečně dosáhlo. K tomu může dojít především tehdy, je-li cíl školení stanoven velmi obecně a nekonkrétně.

I jasně a konkrétně stanovený cíl vzdělávací akce nebo programu (kterého bylo navíc správným provedením akce plně dosaženo), však nemusí znamenat, že vzdělávání bylo efektivní i z hlediska zvýšení podnikového výkonu. Důvodem je v tomto případě nesprávné obsahové stanovení cíle vzdělávání, nejčastěji proto, že jeho cíl nebyl stanoven na základě skutečné analýzy podnikových vzdělávacích potřeb. Příkladem může být akce zaměřená na rozvoj schopností nebo rozšíření znalostí, které zaměstnanci v praxi nemohou použít.

Cíl vzdělávání lze stanovit více způsoby, v zásadě však kvalitativně nebo kvantitativně. V prvním případě jsou jeho očekávané výsledky stanoveny slovně, a to vymezením znalostí, postupů, pracovního chování nebo dovedností, které si mají zaměstnanci osvojit.

KVALITATIVNÍ CÍLE

Ke konkrétnosti kvalitativně stanovených cílů přispívá, jsou-li cílové znalosti, způsoby chování nebo dovednosti přímo vázány na úkoly, jež zaměstnanec vykonává (nebo se kterými má problémy). Příkladem konkrétně stanoveného cíle tak není „rozvoj obchodních dovedností“, ale „překonávání nejčastějších překážek při prodeji“ nebo „překonávání námitek zákazníků při obchodním jednání“. Podobně v případě rozvoje manažerských dovedností může být cíl stanoven jako „získání schopnosti zvládat jednání s problémovými zaměstnanci“, „vést motivačních rozhovory“ apod.

Cíle stanovené kvalitativně lze ověřovat bezprostředně po ukončení vzdělávací akce (případně, u delších programů, i v jejich průběhu), a to písemnými i praktickými testy, řešením modelových situací, případových studií, prezentacemi účastníků, hraním rolových her apod. Lze je však ověřovat i s určitým odstupem, a to na základě toho, do jaké míry zaměstnanci nové znalosti, postupy nebo dovednosti v práci skutečně používají. V tomto případě je ověřování těchto výsledků zpravidla úkolem přímého nadřízeného.

KVANTITATIVNÍ CÍLE

Kvantitativní vymezení cílů vzdělávání používá číselných ukazatelů, fyzických nebo finančních. Příkladem fyzického ukazatele je zvýšení počtu zákazníků nebo podílu na trhu, posílení zákaznické spokojenosti, zvýšení produktivity práce (měřené vyrobenými kusy nebo provedenými operacemi za jednotku času), zlepšení kvality výroby (měřené např. podílem zmetků) apod. V případě tréninku manažerských dovedností může k těmto ukazatelům patřit snížení míry fluktuace zaměstnanců v prvním roce práce, zvýšení spokojenosti nebo motivovanosti zaměstnanců (hodnocených jejich písemným dotazováním), případně zvýšení určitých schopností manažerů hodnocených „zdola“, tedy dotazováním jejich přímých podřízených.

Ověření kvantitativně vymezených cílů probíhá obvykle po určité době, kdy je možné dosažené výsledky objektivně posoudit. Takovou dobou je zpravidla nejméně čtvrtletí, v závislosti na povaze ukazatelů to však někdy může být i rok. Číselné hodnocení výsledků vzdělávání lze použít u jednotlivých zaměstnanců i u skupin.

Fyzické výkonové ukazatele mají ve srovnání s kvalitativními cíli své výhody. Jsou průkaznější, tj. dávají vyšší možnost ověřit skutečný dopad školení na důležité faktory výkonu firmy. Jejich omezením je, že je lze objektivně použít jen tehdy, nejsou-li (příliš) ovlivněny dalšími faktory. Nelze-li toto ovlivnění vyloučit nebo ho oddělit, tj. nemohou-li zaměstnanci svými nově získanými znalostmi a dovednostmi zvolené ukazatele plně ovlivnit, ztrácejí tyto ukazatele svou použitelnost. Kvalitativní stanovení a hodnocení cílů vzdělávání může být v této situaci proto objektivnější.

Finanční ukazatele a metoda ROI

Stanovení cílů a hodnocení výsledků vzdělávání pomocí finančních ukazatelů navazuje na ukazatele fyzické (a fyzické ukazatele jsou jeho předpokladem). Od fyzických se tyto ukazatele liší tím, že zlepšení fyzických ukazatelů přepočítávají do finančního vyjádření. Příkladem je dopad zvýšení produktivity na vzestup přidané hodnoty firmy, vliv poklesu zmetkovitosti na pokles nákladů nebo důsledek poklesu fluktuace zaměstnanců pro personální náklady. Hodnocen je tedy finanční přínos, ke kterému došlo v důsledku nových postupů, znalosti či dovedností, a to na základě změn fyzických ukazatelů.

Určení tohoto přínosu je v některých případech (např. v prodeji) jednodušší než v jiných (např. u školení samotných personalistů). Důvodem je, že dopad školení na výkon firmy či její části může být buď poměrně přímý (ve výrobě či prodeji), nebo naopak zprostředkovaný (u tzv. podpůrných, administrativních, ale i manažerských činností). Ve druhém případě vstupují totiž do hry faktory, na které efektivita školení, posuzovaná dosažením jeho cílů, nemá vliv.

Finanční ukazatele sloužící k hodnocení výsledků vzdělávání mohou být také základem pro výpočet rentability výdajů na školení pomocí metody ROI. Základem ukazatele ROI (z anglického return of investment, tj. rentabilita či návratnost investice) je podíl finančního přínosu investice (v našem případě finančního přínosu investice do znalostí a schopností zaměstnanců), a výdajů, se kterými byla spojena. V případě vzdělávání mohou tyto „výdaje“ zahrnovat nejen cenu školení, ale i ušlou produkci v důsledku nepřítomnosti účastníků školení na pracovišti; k těmto nákladům však ukazatele ROI při posuzování rentability vzdělávání většinou nepřihlíží.

Odečteme-li od uvedeného podílu číslo jedna a výsledek vyjádříme v procentech (tj. násobíme ho stem), dostáváme percentuální finanční výnos dané investice za celou dobu její „životnosti“, tj. po dobu, kdy nově získané znalosti a dovednosti výkon firmy zvyšovaly.

Podobně jako v jiných oblastech firemního řízení má často hodnocení rentability investic do vzdělávání větší význam, je-li prováděno ex-ante, tj. odhadem dopadů těchto investic před jejich provedením, než ex-post, tj. jejich hodnocením následným. Metodika tohoto postupu, opírajícího se o kvalifikované odhady, je obdobná. Vychází z fyzického ukazatele, který vzdělání ovlivňuje, odhaduje míru, jak se tento ukazatel může pod vlivem úspěšného vzdělávání změnit, a vypočítává finanční přínos, se kterým je jeho změna spojena.

Jak dosáhnout vyšší efektivity vzdělávání

Ověřit či předem odhadnout finanční efektivitu či rentabilitu výdajů na vzdělávání je důležité. Nemění však nic na tom, že personalisté i další manažeři podílející na organizaci vzdělávání by měli brát v úvahu hlavní faktory, které jeho efektivitu ovlivňují.

K těm patří především správné a dostatečně konkrétní cíle vzdělávání či tréninku, opírající se o rozbor vzdělávacích potřeb i názory a preference zaměstnanců samotných, volba odpovídajících metod vzdělávání s důrazem na metody podporující a vyžadující aktivitu účastníků, hodnocení výsledků dosažených jednotlivými účastníky vzdělávání a posílení motivace zaměstnanců ke vzdělávání.

Poslední zmíněný faktor, tj. motivace účastníků vzdělávání k jeho úspěšnému absolvování i motivace zaměstnanců ke vzdělávání vůbec, se neobejde bez promítnutí výsledků vzdělávání zaměstnanců do jejich hodnocení.

Jan Urban
Consilium Group, Management Consultants

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.
Absolvent VŠE a FF UK, obor psychologie práce a řízení. Působil jako poradce v několika mezinárodních firmách. Více než patnáct let je ředitelem poradenské společnosti Consilium Group, Management Consultants, zabývající se personálním poradenstvím a rozvojem lidských zdrojů. Je lektorem a garantem kurzů MBA a předsedou správní rady European Business School. K jeho knižním publikacím patří Jak zvládnout deset nejobtížnějších situací manažera, 10 nejdražších manažerských chyb, 10 kroků k vyššímu výkonu zaměstnanců, Řízení lidí v organizaci a řada dalších.