Firemní kultura má významný, ale zároveň těžko měřitelný vliv na produktivitu zaměstnanců. Kultura ovlivňuje všechno: to, jak organizace identifikuje a řeší firemní problémy, vzpamatovává se z chyb i to, jak se jí daří v dobrých časech. Slouží jako vůdčí síla pro chování zaměstnanců, formuje jejich smýšlení, názory a úsilí.

Společnost Deloitte nedávno uvedla, že kultura a angažovanost patří mezi nejdůležitější problémy, kterým společnosti po celém světě čelí.

Kultura může být také nehmotným aktivem. To je také důvod, proč Deloitte uvedl, že 87 % organizací považuje kulturu a angažovanost jako jednu z největších výzev. Jak ukázala nedávná studie Oxford Economics, tyto výzvy mohou mít také negativní finanční dopady. Ukázalo se, že opomíjení problémů, které zaměstnance trápí (včetně kultury) má přímou souvislost s nižší finanční výkonností.

Kdo musí být v čele změny?

Jak změníte nehmotnou věc? A kdo má tuto změnu udělat?

Kultura se změní, pokud vyvinete vědomé úsilí, které sladí strategii s chováním. Až příliš často jsou však v čele kulturní transformace vysocí manažeři – jejich běžné aktivity, diskuze, motivace a otevřenost novým nápadům se ale nezmění. Když jsou pod tlakem, vrátí se ale ke starému známému rozkazování a kontrolování. Takové chování možná dříve fungovalo dobře, v jeho důsledku se ale kulturní změny vrátí zpět a můžete začít od nuly.

Manažerům často chybí nápady od těch, kteří se zaměstnanci opravdu komunikují na denní bázi, stanovují jejich cíle a odměňují ty, kteří si to zaslouží. Změna kultury zemře tam, kde na tom záleží nejvíce – u jeho lídrů.

Přečtěte si, jak má být změna vedena “odspoda” a co zaměstnanci potřebují, aby došlo k transformaci:

1. Vytvořte společně něco výjimečného

Ambice v oblasti kultury, které mají smysl pro jednu společnost, nemusí mít smysl pro jiné. Abyste byli úspěšní, je nejdůležitější pochopit, čím chcete být a od toho se při návrhu odrazit. Pokud například vytváříte kulturu zaměřenou na bezpečnost, pak by měly její zásady reflektovat postavení, vytvářet důvěru a podporovat neustálé zlepšování, které povedou k zamýšlenému chování.

Vytváření výjimečné kultury by mělo také odrážet prostor pro návrhy, testování, chyby a experimenty. Mělo by také odměňovat a podporovat podnikatelského ducha. Zapojit by se měli zaměstnanci na všech úrovních řízení.

2. Stůjte si za tím

Pokud mají všechny úrovně řízení možnost ovlivňovat směr, kterým bude kultura směřovat, zlepšuje to vaše šance, že kulturní změně budou opravdu věřit.

Zaměstnanci se dívají na lidi, kterým věří – často na svého manažera – a ptají se, „Jsi o tom přesvědčen?“ Naprostá jistota o správnosti změny je nezbytná pro její úspěch.

Co se říká (a neříká), určuje to, zda bude mít změna dopad na širokou skupinu zaměstnanců.

3. Řekněte jim „proč“

Snahy o změnu často selhávají, protože zaměstnanci a manažeři mají pocit, že to nikdo neocení, je to nerealistické nebo zbytečné. Přesně to se stane, když selže firemní komunikace.

Manažeři umí dobře vysvětlit „co“ a „jak“, ale zcela zapomínají na „proč“. Nechávají tak zaměstnance, aby si důvod domysleli sami. Vysvětlení proč je změna nezbytná, přinese zastánce mezi zaměstnanci na nižších úrovních řízení.

Bez závazku je ale komunikace k ničemu. Chcete-li ukázat, jak vypadá závazek, manažeři by měli stanovit jasné ukazatele úspěchu změny. Jejich naplnění by měli podporovat se stejnou důsledností jako u jakýchkoliv jiných klíčových ukazatelů výkonnosti.

Díky těmto kulturním milníkům se mohou manažeři seznámit s tím, jak nová kultura vypadá. Jasná identifikace a komunikace měřitelných ukazatelů dává manažerům prostor a podporuje nové nastavení týmů a jejich výsledky v duchu dosahování kulturních milníků.

Heslem naší společnosti je „Run Simple“, které odráží zjednodušování podnikových procesů, díky čemuž jsme více flexibilní a dosahujeme lepších výsledků. A jak mluví společnost o zjednodušování navenek, tak i zaměstnanci chtějí vědět, co to znamená pro naši strategii, produkty, procesy a organizaci. Také chtějí vidět, co „Run Simple“ v praxi znamená, a tak jsme vytvořili „How We Run“, nový způsob, jak mluvit o kultuře v SAP.

Kulturní pilíře, na kterých můžete stavět

Co je na kampani důležité, je to, že byly vytvořena zaměstnanci pro zaměstnance na základě zpětné vazby a nápadů z různých koutů světa. Na finálním návrhu se podílela řada manažerů a nakonec navrhli tyto kulturní pilíře:

  • Říkejte věci, tak jak jsou (Tell it like it is)
  • Buďte zvídaví (Stay curious)
  • Buďte otevřeni rozdílům (Embrace differences)
  • Dodržujte sliby (Keep the promise)
  • Hledejte řešení, ne překážky (Build bridges, not silos to life)

Protože jsme do navrhování kulturní změny zapojili hodně lidí, věříme, že tyto zásady všichni zaměstnanci pochopí a snadno si je osvojí.

Lidé se nebojí změny. Bojí se nejistoty, ztráty kontroly a neschopnosti se přizpůsobit.

Oddělení lidských zdrojů může vytvářet prostor pro pěstování organizačního prostředí, které efektivně podporuje změnu tím, že sladí změnu kultury s firemními cíli, bude se starat o její správnou komunikaci a vytvářet programy, díky kterým se do změny budou moci zapojit všichni.

David Swanson

Tento článek vyšel také na portále ERE MEDIA (originální znění).