Dobře připravená změna vzbuzuje optimismus; chaotické, byť nadšené diletantství vyvolává strach a obavy, říká Zdenka Vostrovská, ředitelka a předsedkyně představenstva 1. VOX a.s. Náš rozhovor se uskutečnil před konferencí nazvanou Aby změna měla smysl aneb Člověk v síti change managementu. Téma tedy bylo jasné.

Jak byste charakterizovala změnu?
Klasik praví – nic není trvalejšího než změna. Ale předpokládám, že se ptáte na změnu organizace či firmy.

Ještě v předchozí generaci nebyli až takovou vzácností lidé, kteří prožili celý svůj pracovní život v jednom podniku. Dnes už to zní jako sci-fi. Co je podle vás příčinou dnešní potřeby neustále věci měnit?
Ona to není ani tak potřeba jako stav – jinak to zkrátka nejde. Svět se neptá, co si o něm myslíte; chcete-li s ním vyjít, musíte se mu přizpůsobit. Jinak neobstojíte. Jinými slovy, sebelepší výrobce sekeromlatů se u Kruppa neprosadí.

Můžete říci, co je z manažerského hlediska nejdůležitější pro zvládání změn? Jaké momenty jsou nejkritičtější?
Změna vyvolává nutnost modifikovat podmínky pro tvorbu a naplnění vize, poslání a cílů podnikání organizace. Za rizikové považuji správné vyhodnocení zvýšených alokací do investic, technologií a lidského kapitálu. Ne vždy výše těchto alokací odpovídá požadovanému (očekávanému) stupni inovační změny. Své sehrává také setrvačnost, která funguje nejen ve fyzice.

Jsou lidé, kteří změny milují, většina z nich ovšem má spíše obavu. Co lidem pomáhá tyto obavy překonávat?
U lídra – vrcholového manažera přepokládáme víceméně automaticky, že je prvním nositelem změny a dokáže ji také podřízeným náležitě vysvětlit. Všichni musejí vidět, že změna se neděje pro změnu, ale má svoji příčinu, smysl a perspektivu. Dobře připravená změna vzbuzuje optimismus, chaotické, byť nadšené diletantství evokuje strach a obavy. Kdo chce něco měnit, musí něco umět.

Stále častěji se dnes ozývají hlasy v tom smyslu, není-li už těch změn trochu příliš. Myslíte si, že existuje hranice, za kterou už dynamika změn začíná být kontraproduktivní?
Změny řízení procesů, projektů, projektových týmů, řízení rozpočtů a řízení lidí mají velkou dynamiku, současně však připomínají dobře sehranou šachovou partii. A kdyby jen jednu, často je to pekelná simultánka s takřka nekončeným počtem změn a možností hry. Případnou prohru nelze vyčítat ani šachovnici, ani figurám – změna je totiž šípem v rukou mistra, ale řemdihem v rukou neumětela. Proto i hranice smysluplnosti změny se liší případ od případu.

Mnohým dnes chybí čas k zamyšlení, srovnání myšlenek. Existuje názor, že to je příčinou toho, že změny, ke kterým dnes dochází, jsou krátkodeché, nepromyšlené a nemají vlastně žádný zásadní efekt, že jsou to změny pro změny. A je to i důvodem toho, že nedochází k žádným změnám skutečně přelomovým. Jaký je váš pohled na toto tvrzení?
V širším historickém kontextu pokládám přelom 20. a 21. století z hlediska vědecko-technických změn za průlomový, vývoj se však nezastavil. Další vědecko-technologická revoluce, spočívající v nástupu nejmodernějších digitálních technologií, nás teprve čeká. Dílčí parametrické změny nemohou tento proces výrazněji ovlivnit. Maximálně ho mohou zpomalit nebo slovům změna či inovace dodat pejorativní význam.

Existuje nějaká společná charakteristika těch, kteří jsou hybateli změn?
Hybateli změn jsou ti, kteří chápou život jako cestu a stálou práci na sobě a jiných. Prvním hybatelem je podle Aristotela ten, který uvádí vše do pohybu, ač sám je nehybný; všichni další už potom v onom pohybu jsou. Žádný manažer sice není Aristoteles, proto také žádný manažer není nehybný, ba právě naopak, ale jeho hybatelské možnosti jsou (chce-li ovšem) v mnoha ohledech doslova božské.

Myslíte si, že při vnější změně se člověk mění i vnitřně?
Samozřejmě, vnitřně se měníme všichni, a to nejenom vlivem změn v organizaci či firmě, kde právě pracujeme. Mimochodem, jedna z definic charakterizuje inteligenci jako schopnost zpracovávat informace. Následné vnitřní změny (např. v pohledu na svět) jsou potom zákonitým důsledkem.

Jaký typ změn máte ráda?
Naše vzdělávací společnost spolupracuje s asi padesáti vynikajícími trenéry, konzultanty a kouči v oblasti soft skills. Ti, kteří mne znají již řádku let, mi nezávisle na sobě radí, abych posílila výkonnostní kritérium na úkor kritéria vztahového. Stále to v sobě řeším, ale pokud udělám nějakou změnu, tak vždy souvisí se spokojeností klientů. Nedávno jsem např. investovala hodně peněz a energie do rekonstrukce našeho školicího střediska. Klient, přesněji řečeno kvalita námi odvedených vzdělávacích programů, je u mne na prvním místě. Každá změna má smysl tehdy, pokud se z ní radují a mají užitek naši klienti.

Hodně se dnes mluví o návratu k základním hodnotám jako o určité pojistce vůči trvale se měnícímu světu. Dá se podle vás návrat k základním hodnotám organizovat?
Velmi děkuji rodičům za rodinné zázemí, ve kterém jsme společně s bratrem vyrůstali. Moji rodiče o hodnotách, jako je láska, pokora, skromnost, pravda, často nemluvili, ale ve svých životech se jimi řídili. Pamatuji si na slova mé maminky, když jsem se před jedenadvaceti lety rozhodla pro podnikání: „Holka zlatá, jak ty se svou povahou chceš v té džungli podnikat?“ Návrat k základním hodnotám je nejenom nezbytnou podmínkou žádoucích celospolečenských změn, ale samotného přežití lidské civilizace.

Proč tolik nadějných nových malých firem nepřežije přechod na vyšší úroveň velikosti, když už o tomto tématu bylo napsáno tolik článků a knih a dá se předpokládat, že o rizicích rostoucí velikosti firmy všichni manažeři vědí?
Ano, máte pravdu. Ze statistik vyplývá, že pouze jedna z pěti nových firem přežije více než dva roky. Manažeři musí čelit obrovské množině změn. Zamýšlené změny mají svůj původ v hlavách majitelů a vrcholového managementu. Nezamýšlené změny jsou zpravidla způsobeny exogenními faktory. Někteří odborníci nazývají naši dobu kreativní destrukcí a manažeři musí vzít tuto realitu jako nevyhnutelný fakt a pracovat s možnými riziky.

Jak by se mělo jednat s lidmi, kteří změny skutečně nesnášejí a nezvládají je? Jsou úplně odepsaní pro naši dobu?
Každý osobnostní typ má své slabé a silné stránky. Nikdo není ani horší, ani lepší. Naše vnitřní motivy, abychom na sobě neustále pracovali, vzdělávali se, odváděli poctivě svoji práci, jsou determinovány prostředím, ve kterém žijeme. Odborníci odhadují, že 450 tisíc nezaměstnaných na českém trhu práce se blíží tzv. přirozené míře nezaměstnanosti. Skutečně tento počet našich spoluobyvatel nikdy do práce nepůjde? Neděje se něco špatně v naší státní politice zaměstnanosti?

Jaká je role lídra v průběhu zásadní změny?
Lídr v průběhu zásadní změny by se měl nejprve obklopit špičkovými odborníky, kteří by mu měli kvalifikovaně zpracovat analýzu příčin změn, vyhodnotit projevy očekávání, ale především důsledky změn. Postavit inovativní organizaci však nezvládne jeden lídr, na to je zapotřebí tým. Ta druhá, těžší role lídra spočívá v získání dalších pracovníků odpovědných za určitý okruh změn. Sem patří přesvědčování, motivování, sdílení, negociace. Proto také tyto dovednosti, založené na komunikaci, u nás tolik učíme a trénujeme. Žádný realizační tým se bez podpory lídra neobejde. Například lídr Noe přišel se svojí koncepcí v době, kdy ještě vůbec nepršelo.

Ing. Zdenka Vostrovská, CSc

Ing. Zdenka Vostrovská, CSc. je předsedkyně představenstva a ředitelka 1. VOX a.s. Vystudovala VŠE Praha, disertační práci obhájila v roce 1988. Od roku 1979 až do současnosti působí jako vysokoškolský učitel, v současné době na katedře Hospodářské politiky VŠE Praha. Je místopředsedkyní senátu FNH VŠE Praha a členkou celoškolského AS VŠE. V roce 1989 ukončila dvouleté graduační studium na Ekonomickém ústavu ČSAV. Založila poradenskou a auditorskou společnost VOX Consult s.r.o., která je dnes zároveň znaleckým ústavem, a vzdělávací agenturu VOX, jež v současné době působí na trhu jako 1. VOX a.s. Kromě pedagogické a vědecké práce se v současnosti věnuje vzdělávací a poradenské činnosti pro managementy společností. Zároveň je také společnicí ve firmě JHI APPRAISALS – znalecký ústav s.r.o., předsedkyní dozorčí rady HK hl.m. Prahy a členkou České manažerské asociace, Fóra žen, Centra pro ekonomiku a politiku a České společnosti ekonomické. Je držitelkou titulu Lady PRO, finalistkou soutěže Manažer roku 1999 a 2007, interním auditorem jakosti.

Jarmila Frejtichová
Profi HR

Tento článek vyšel také v časopise Profi HR.