Hodnocení zaměstnanců je jedním z nejdůležitějších manažerských nástrojů, který podporuje řízení pracovního výkonu. Správně nastavený a realizovaný proces hodnocení umožňuje využít jeho výsledky v oblasti rozvoje zaměstnanců, jejich odměňování a především motivace. Je to nástroj prohlubující angažovanost pracovníků v souladu s cíli firmy.

Kdysi řekl jeden moudrý pán z mého okolí, že rozdíl mezi úspěšnou a průměrnou firmou je, že ta úspěšná má minimum průměrných zaměstnanců. Na tuto větu jsem si vzpomněl při prostudování výstupů společnosti Gallup, která v roce 2012 na základě vzorku 1,4 milionu zaměstnanců ze 192 organizací ve 34 zemích světa uveřejnila, že angažovanost a zapojení zaměstnanců výrazně ovlivňuje výkon společnosti.

HODNOCENÍ A VNITŘNÍ MOTIVACE

Talentovaní a angažovaní zaměstnanci jsou pro úspěšné firmy stejně důležití jako špičkové technologie a materiály. Co však může firma udělat pro to, aby takovéto zaměstnance získala a udržela si je?
Zkušenosti ukazují, že angažovaní zaměstnanci mají něco, čemu se říká vnitřní motivace. Takoví pracovníci se vyznačují tím, že peníze nejsou jejich hlavní motivátor. Faktorů ovlivňujících jejich motivaci je více a patří mezi ně např.:

  • Autonomie, možnost převzít odpovědnost
  • Rozmanitost a zajímavost práce
  • Možnost rozvoje a využívání svých kompetencí
  • Správný způsob vedení a jeho styl ze strany manažera
  • Existence konstruktivní zpětné vazby
  • Přesvědčení o důležitosti své práce
  • Pracovní podmínky

U pracovníků s vnější motivací je to jednodušší. Stanovíme úkoly a jejich indikátory, a ty navážeme na peněžitou odměnu. U vnitřní motivace je to těžší. Manažer musí zjistit, co na koho platí, jaké má cíle a očekávání. A abychom to zjistili, musíme komunikovat. Sednout si alespoň jednou v roce se svým podřízeným a na toto téma si s ním pohovořit. Právě k tomuto cíli se hodí hodnocení zaměstnanců, především jeho část označovaná jako hodnoticí rozhovor.

HODNOTICÍ ROZHOVOR

Hodnoticí rozhovor především umožňuje manažerovi poskytnout hodnocenému zpětnou vazbu o jeho pracovním výkonu. Vhodně zvolená zpětná vazba pomáhá sdělit manažerův pohled na silné i slabší stránky pracovního výkonu zaměstnance. Pochválit ho za ty silné a naplánovat, jak eliminovat ty slabší. Mnozí manažeři nabízejí hodnocenému pracovníkovi možnost, aby nápravné opatření navrhnul sám. Hodnocenému to dává pocit větší odpovědnosti za svůj výkon a cítí se tím daleko více vázán, než kdyby úkol dostal rozkazem bez jakékoli diskuse.
Stále více manažerů využívá hodnocení zaměstnanců k tomu, aby u svých podřízených podporovali a rozvíjeli jejich autonomii a snaží se, aby jejich práce byla pro ně zajímavá a motivující. Hodnoticí rozhovor proto vedou tak, aby se dozvěděli co možná nejvíce informací o tom, co zaměstnance zajímá, kam by se chtěl pracovně a kariérově posunout, které kompetence (měkké i odborné) by chtěl získat nebo dále prohlubovat. Vhodně volenými otázkami ale může manažer získat i názor zaměstnance na to, jak vylepšit procesy uvnitř řízeného útvaru nebo firmy, jak podpořit a zlepšit jeho pracovní výkon, jaké potřebuje pro výkon práce podmínky. Je pak na samotném manažerovi, aby získané informace a náměty využil v souladu s cíli útvaru a společnosti.
Dalším příkladem, jak u hodnoceného podpořit jeho ochotu převzít odpovědnost za výkon své práce, je možnost, aby se hodnocený sám přihlásil o úkoly a cíle, kterých by chtěl v následujícím období dosáhnout. Manažer ještě před realizací hodnoticích rozhovorů seznámí pracovníky s cíli útvaru. V rámci samotného rozhovoru umožní, aby si podřízení pracovníci sami navrhli, čím se například v oblasti inovací chtějí zabývat a čeho chtějí dosáhnout. I zde je úkolem manažera zkoordinovat tyto náměty s cíli útvaru. Odměnou mu však jsou podřízení pracovníci s vnitřní motivací, které jejich práce ve firmě baví a jsou ochotni o ní přemýšlet.

HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ V ČESKÝCH FIRMÁCH

Hodnocení zaměstnanců poskytuje manažerům i hodnoceným mnoho užitečných možností a způsobů využití. Je však tento nástroj ve firmách využíván a na jaké je úrovni? Na tyto otázky se snažil odpovědět průzkum provedený ve 170 firmách s více než 100 zaměstnanci. Průzkum proběhl v září 2015 pod hlavičkou HR MONITOR a realizovala jej společnost TREXIMA.
Z jeho výstupů vyplynulo, že hodnocení zaměstnanců neprovádí 22 % firem. Jedná se o poměrně vysoké číslo, které je o to více alarmující, že v dnešní době nedostatku talentů se firmy samy zbavují nástroje pro práci s potenciálem svých zaměstnanců. Optimistické naopak je, že více než polovina z těchto firem se snaží proces hodnocení zavést.
Zajímavé jsou výstupy porovnávající vnímání užitečnosti hodnocení ve firmách, protože základním předpokladem toho, aby lidé něco dělali svědomitě, motivovaně a dlouhodobě dobře, je, že to budou považovat za užitečné. Zjišťovali jsme, za jak užitečné považují hodnocení personalisté, manažeři (v roli hodnotitele) a zaměstnanci (v roli hodnocených). I přesto, že jsme nepředpokládali, že bude panovat všeobecná shoda, některé výsledky, především u zaměstnanců, nás překvapily.
Podle názoru personalistů považuje hodnocení za neužitečné či spíše neužitečné až 34 % zaměstnanců a 20 % manažerů. Obecně lze odvodit, že největšími optimisty v pohledu na užitečnost hodnocení jsou personalisté a částečně manažeři. Zaměstnanci naopak vnímají užitečnost hodnocení skoro 50 : 50. Tyto výsledky mohou do jisté míry vyjadřovat různou kvalitu procesu hodnocení ve firmách. Ta může být jednak ovlivněna zvolenou metodikou hodnocení na straně jedné, jednak nezvládnutím procesu ze strany manažerů na straně druhé.
Skutečnost, že hodnoticí rozhovor je významnou součástí procesu hodnocení zaměstnanců, potvrdilo 89 % firem, které proces hodnocení realizují. Tento výsledek je poměrně dobrý, vezmemeli v potaz, že 11 % respondentů uvedlo, že realizují hodnocení zaměřené na výkon, a to může mít pouze číselné výstupy. Hodnocení výkonové může být realizováno pouze informačním výstupem. Nejčastěji věnují manažeři jednomu hodnoticímu rozhovoru cca 60 minut.
Co se týká oblastí využití výstupů hodnocení zaměstnanců, tak nás asi nepřekvapí, že pouze 16 % respondentů nevyužívá výstupů hodnocení v oblasti plánování rozvoje zaměstnanců. Předpokládám, že se jedná především o firmy s tzv. výkonovým hodnocením. U využití hodnocení v oblasti odměňování je to složitější. Vždyť šetření ukázalo, že tuto oblast nemá na systém hodnocení navázáno cca 43 % respondentů. Tento výsledek je spíše zajímavý než zásadně překvapující. Stejně jako se projevují rozdílné názory v diskusi v odborných kruzích, zaujímají také firmy rozdílný postoj k využití výstupů kompetenčního hodnocení do oblasti odměňování.

CO ŘÍCI ZÁVĚREM

V současné době ekonomického růstu je jednou z klíčových aktivit HR útvarů přilákání a nábor nových zaměstnanců. Slovo recruitment je zaklínadlem dnešních dnů. Neměli bychom však zapomenout, že nemalý potenciál máme i ve stávajících zaměstnancích a ten bychom měli efektivně využívat. Správně fungující proces hodnocení zaměstnanců je k tomu ideální nástroj.

Ing. Radek Svoboda
HR specialista společnosti TREXIMA

Tento článek vyšel také v časopise Profi HR.