Většina činností v organizacích je založena na nějaké formě týmové spolupráce. Způsobilost vést pracovní týmy je to, co rozhoduje o úspěšnosti jak manažerů na všech úrovních podnikové hierarchie, tak týmů a samozřejmě celých organizací. Na co se musí dobrý manažer soustředit? Co musí umět? Které konkrétní schopnosti rozhodují o tom, jak je využíván a zlepšován potenciál týmů? Proč manažeři tak často chybují při vedení týmů?

Nejvýznamnějším zdrojem manažerských problémů, procesních, organizačních, provozních chyb, výpadků, nesplněných úkolů, časových ztrát, nárůstu zátěže, odchodů zaměstnanců atd. jsou nezvládnuté nebo podceňované procesy managementu rizik. Řízení lidí a týmů je svou podstatou řízením rizik – jejich hledáním a včasnou prevencí, a samozřejmě i zvládáním nežádoucích událostí, které bývají příčinou dalších rizik, dalších ztrát, dalšího nárůstu starostí (metoda Identifikace procesů a rizik). Hlavním smyslem vytváření týmů je využívání týmových synergických přínosů. A co je jejich předpokladem? Jednak příznivé složení týmu, jednak jeho efektivní a proaktivní řízení (viz dále). Neexistuje efektivní, produktivní tým bez společné vize. Její existence a sdílení záleží na týmovém manažerovi, na tom, jak s týmem komunikuje, jak přesvědčivě sděluje účel jeho existence, záměry, témata, cíle, strategie i očekávané přínosy. Je velkým rizikem, když pracovníci nejsou schopni sladit své vize s ostatními, když neumějí, nechtějí nebo nemohou navázat činnost v týmu na svou práci a naopak. Základem je vědomí smyslu konání, podpořené přesvědčením o reálnosti úspěchu. Tímto vědomím jsou utvářeny postoje, které řídí chování týmu.

Týmová komunikace a spolupráce

Základním předpokladem efektivity týmového konání je pozitivní a efektivní komunikace a spolupráce. Má-li taková komunikace v týmu probíhat, musí v prvé řadě pozitivně a efektivně komunikovat týmový lídr. Schopnost komunikovat je téma plné mnoha zajímavých a rozmanitých podnětů, na něž musí každý manažer při své práci myslet. Musí proto komunikaci průběžně monitorovat a včas reagovat na vzniklé problémy. Je řada komunikačních schopností, které by měly být průběžně kultivovány u všech členů týmu jakožto důležitý faktor týmové kultury. Na prvním místě je to schopnost naslouchat a vzájemně se respektovat. Ale současně s tím schopnost sebeprosazování, asertivity, vyjednávání, ochota společně se dohodnout a rozhodnout – to vše nelze považovat za samozřejmost. Několik dalších příkladů:

  • Ke kritickým faktorům patří schopnosti a pozitivní postoje týmu k otevřené a produktivní komunikaci. Rozvoj schopností komunikovat a dobré vůle sdílet znalosti patří k nejdůležitějším cílům týmového učení. Běžným postojem např. bývá nedělit se o své know-how s potenciálními „konkurenty“. Pokud se tak děje mezi spolupracovníky a dokonce i členy týmů, vzniká závažný problém. Zákonitým důsledkem pak je neúspěch jakéhokoli rozvojového programu. A naopak: společně získané znalosti a zkušenosti jsou intenzivním stmelujícím faktorem a zároveň jsou hnacím motorem učení.
  • Efektivita týmové práce a týmového učení narůstá se zkušenostmi s praktickým fungováním sladěných týmů. Ve fotbalovém mužstvu funguje složitá síť komunikačních vazeb, jejichž dobrá funkce je založena na zkušenostech získaných při tréninku i zápasech. Důležité proto je sledovat chování druhých a bezprostředně na ně reagovat. Zkušenost z minulých kontaktů pomáhá optimalizovat součinnost a zároveň přispívá ke vzájemné důvěře i sebedůvěře. Sladěný tým systematicky vytváří pro každého člena příležitosti a motivaci prosazovat se ve prospěch společných cílů.
  • Pro fungování týmu je důležitá koherence týmového myšlení a postojů. Vzniká v procesech spolupráce na společných úkolech postupným slaďováním myšlenkových postupů.
  • Velmi aktuálním tématem je vedení týmových setkání. Když se lidé sejdou, mohou společně sdílet znalosti a zkušenosti, mohou reagovat na názory spolupracovníků, kteří mají odlišné zázemí, znalosti a zkušenosti. A mohou tak docházet k lepšímu pochopení řešených problémů i k lepším rozhodnutím. Aby týmové porady plnily tyto (a další) cíle, musí být využívány zásady a postupy, které by měl každý manažer dobře znát – příprava scénářů, přidělování rolí, vedení diskusí (využívání např. brainstormingu a brainwritingu), získávání zpětné vazby atd.
  • Dalším zajímavým tématem, které musí být součástí rozvoje manažerských komunikačních schopností, je prevence a zvládání osobních konfliktů.

Šest důvodů vzniku a existence sladěného týmu

  • ví, CO chce – jakých cílů, výsledků, změn (zlepšení) chce tým dosáhnout,
  • ví, PROČ to chce – k čemu budou sloužit výsledky činností (produkty), jaké a čí potřeby mají být naplněny, proč je zapotřebí změn a jaký prospěch (a komu) přinesou,
  • ví, JAK – má potřebné informace a znalosti o postupech k dosažení cílů,
  • UMÍ pracovat – má schopnosti, dovednosti a zkušenosti potřebné pro realizaci postupů, jejich optimalizaci, pro prevenci rizik atd.,
  • CHCE – má potřebnou motivaci postupy realizovat, angažovat se pro ně, překonávat přirozený odpor ke změnám, komunikační bariéry, překážky, konflikty atd.,
  • MŮŽE – má k tomu potřebné podmínky.

Složení týmu

Kritickým faktorem úspěšnosti týmové práce je složení týmu a vyváženost, resp. diverzita určitých předpokladů (schopností, znalostí, zkušeností, postojů) a rolí. Je užitečné předem určit a dohodnout, jaké dispozice by v týmu měly být zastoupeny a podle jakých kritérií budou posuzovány. Dalším úkolem je minimalizovat potenciální rizika způsobená nevhodným sestavením týmu. Zkušenosti i výsledky výzkumů ukazují, že jedna jediná osoba s nevhodnými dispozicemi pro práci v týmu může zapříčinit jeho selhání nebo dlouhodobé snížení jeho produktivity. Procedura výběru správných lidí do týmu přitom bývá v našich podnicích často podceňována. Praktickou metodou je metoda HIT – Hodnocení individuálních dispozic pro práci v týmech. Poskytuje vedoucím (sestavovatelům pracovních týmů) analytický softwarový nástroj sloužící k určení individuálních dispozic pro práci v týmu a pro zastávání potřebných týmových rolí, a to v závislosti na požadavcích, které jsou na tým kladeny. Metoda dále slouží k posuzování složení již existujících týmů. Následně se pak využívá při vedení a podpoře týmů i jednotlivců (další informace viz www. management-rizik.cz/metody.html).

Motivace a rozvoj

Dalším klíčovým tématem je motivace – formování pozitivních postojů k týmu a jeho aktivitám. Je na vedení podniku a týmů, aby bylo v lidech posilováno vědomí společné odpovědnosti za výsledky týmových aktivit – činností založených na spolupráci, komunikaci a synergickém sčítání individuálních vkladů. Patří sem zejména cílené a adresné zapojování členů týmu, dále vytváření atmosféry důvěry a vzájemného respektu, zviditelňování synergických efektů a využívání jejich přínosů atd. Předpokladem úspěchu týmových činností a zároveň významným cílem existence týmu je rozvoj schopností (osobních i týmových). Stejně jako u jednotlivců je postaven na sebereflexi – schopnosti a motivaci vnímat slabé a silné stránky, a to nejlépe na základě dohodnutých hodnoticích kritérií a postupů. K důležitým týmovým způsobilostem patří postupy dosahování skupinového konsenzu, řešení rozporů, rizikologické myšlení, procesy sebeřízení (self-management) atd.

Time management, změnový management a zvládání stresu

Co manažery nejčastěji trápí a stresuje, je nedostatek času čili problémy v tom, čemu se říká time management a priority management. Často si neuvědomují, že s tím mohou sami hodně udělat:

  • včas odhalovat „zloděje času“,
  • průběžně plánovat činnosti na základě určování priorit podle závažnosti a naléhavosti,
  • bránit se prokrastinaci atd.

Nedílnou součástí vedení týmů je optimalizace pracovních podmínek zaměřená na prevenci poklesu výkonnosti a chyb, ale také na omezování nepříznivé psychické a fyzické zátěže a stresů.

Poslední téma spadá do oblasti změnového managementu. Praxe ukazuje, že nezvládnutá příprava a realizace změn bývá v podnicích zdrojem problémů. Často probíhají živelně. Zapomíná se na možné dopady změn, opomíjí se potřeba adresně a cíleně zapojovat pracovníky a pracovní týmy do změnových procesů, komunikovat s nimi, včas formovat potřebné postoje, kompetence, myšlení atd. Neodvratnými důsledky je neochota až aktivní odpor k připravovaným nebo dokonce již probíhajícím změnám, narušení komunikace, následný pokles pracovní morálky, útlum inovačních aktivit a týmové spolupráce, ztráta důvěry zaměstnanců ve firmu a budoucnost apod. V konečných důsledcích tak i dobře navržené transformační projekty končí často bez očekávaných efektů. Příkladem užitečného postupu jak vést, motivovat a podporovat lidi při změnách je metoda HPZ (Hodnocení postojů ke změnám), jejímž cílem je poznat:

  • proč jsou lidé pasivní, proč se nechtějí do změn zapojit, proč je kritizují nebo proč mlčí,
  • jak s nimi komunikovat, kam směřovat motivační stimuly, aby se zvyšoval počet aktivních „tahounů“ a snižoval počet odpůrců, kritiků, ale i váhajících a pasivně přihlížejících,
  • jak předcházet rizikům – následkům nežádoucího chování lidí při přípravě a implementaci změn.

Znalosti, dovednosti a praktické postupy potřebné k úspěšnému vedení lidí a týmů nespadnou manažerům ve firmách do klína. Je třeba je cílevědomě rozvíjet. Podle praktických zkušeností je pro organizace nejschůdnější cestou:

  • používat praktické metody, které jsou nenahraditelným zdrojem užitečných a důležitých informací, podnětů a návodů, jak jednat s lidmi, jak dosáhnout, aby se chtěli aktivně zapojovat do změn, jak utvářet a vést pracovní týmy, jak efektivně hospodařit s časem,
  • věnovat soustavnou pozornost cílenému zlepšování manažerského potenciálu – využívat osvědčené formy interaktivních seminářů, zaměřených na prakticky využitelné schopnosti vedení lidí a týmů, prevenci podnikových rizik atd.

Jiří Kruliš
PREP Praha

PhDr. Ing. Jiří Kruliš působí jako poradce v oblastech řízení a rozvoj lidských zdrojů, management rizik, rozvoj manažerských kompetencí, metody hodnocení lidí atd. Je autorem a spoluautorem několika knih, vysokoškolských učebnic a desítek odborných článků. Absolvoval obor Psychologie na Filozofické fakultě UK a Fakultu strojního inženýrství na ČVUT Praha.

Tento článek vyšel také v časopise Profi HR.