Pokud se čeští HR manažeři chtějí stát opravdovými partnery pro byznys, je na čase, aby začali přemýšlet více jako podnikatelé. Umění jasně plánovat a měřit dopad svých aktivit na podnikání firmy patří mezi klíčové dovednosti úspěšných HR manažerů. Zisk svých firem může HR výrazně podpořit a ovlivnit nejen prostřednictvím efektivního náboru a úspěšného výběru manažerů. Musí se však naučit mluvit jazykem čísel, čili sledovat návratnost svých investic a začít pracovat s daty jak na úrovni jednotlivce, tak na úrovni celé firmy.

Je na čase, aby se HR v České republice konečně stalo opravdovým partnerem pro byznys. Od chvíle, kdy Dave Ulrich v roce 1997 poprvé představil koncept HR business partner (Human Resource Champion), HR týmy, zejména v sektoru finančních služeb, se snaží přiblížit liniovým manažerům a propojit své každodenní aktivity se strategickými výsledky. Zatímco pojetí byznys partnerů jsou různá, základní princip zůstává stejný: HR odborníci mají být přímo napojeni na podnikatelské záměry, aby mohli vytvářet a udržovat kapacity potřebné pro naplnění přidané hodnoty pro akcionáře společnosti.

NOVÁ ROLE HR

Nicméně přes veškeré snahy se stále nedaří podnikatelskou roli HR plnohodnotně naplňovat. Mnozí často nevědí, jak tento přerod role HR uchopit a co konkrétně je pro to nutné podstoupit. Pro některé je tato změna – od interpretace a implementace organizační politiky k opravdovému partnerství – stále příliš těžko uchopitelná. K dalším častým důvodům, proč to není jednoduché, patří obtížnost propojení každodenních aktivit s obchodními výsledky podniku. Překážkou bývá také fakt, že linioví manažeři nerespektují význam rodících se talentů v organizaci nebo neuznávají HR oddělení jako adekvátního partnera pro byznys. V globálních ekonomikách, kde změna je každodenním chlebem, se talentovaní lidé stávají klíčovým faktorem na cestě k udržitelnému úspěchu a konkurenceschopnosti firmy. Ti, kteří se v organizacích soustředí na nábor, maximalizaci výkonnosti těchto talentů a jejich udržení ve firmě, se tak stávají přímým článkem obchodního úspěchu. Na druhé straně ti, kteří tuto přidanou hodnotu své organizaci nejsou schopni zajistit, ztrácí na důležitosti. Dnešní HR manažeři potřebují odpovídající schopnosti, znalosti a vhled pro to, aby se mohli stát opravdovým partnerem pro podnikání.

DVA ASPEKTY ROLE HR JAKO PODNIKATELE

Role HR jako podnikatele vyžaduje strategické uvažování, cit pro obchod, přizpůsobivost a orientaci na výsledek a schopnost převést potřeby klienta do pragmatických a reálných řešení. Má dvě podstatné stránky:

  • Být vnímavý vůči potřebám interního klienta a vyznat se dobře v obchodu jako takovém. To znamená naučit se propojovat HR aktivity se strategií organizace, provázat je přímo na obchodní úspěch a zároveň toto šikovně komunikovat vrcholovému vedení.
  • Získat si důvěru a stát se uznávaným expertem v oblasti odměňování, řízení výkonnosti, talent managementu a leadershipu. To znamená vytvořit partnerský vztah s liniovými manažery a přesvědčit je, že trávit s vámi čas je pro ně opravdu přínosné.

Ve zkratce tato role vyžaduje osobnost, která je technicky a odborně zdatná, zároveň dokáže sebevědomě vyjednávat na strategické úrovni s náročnými zainteresovanými osobami (tzv. stakeholders), má jasnou představu o aktuální situaci na poli talent managementu a rozumí oblasti, ve které daná organizace podniká. Oproti původnímu stereotypnímu vnímání pracovníka HR je to podstatná změna: není to již někdo, kdo zavádí složité procesy a staví překážky na cestě změny, ale naopak je to uznávaný a důvěryhodný poradce a technický odborník, který HR procesy zjednodušuje a zároveň se stará o širší zájmy lidí ve své organizaci. Někdo, kdo se zaslouží o to, že věci opravdu fungují.

JAKÁ DATA MŮŽEME V HR DOOPRAVDY MĚŘIT?

Víme už, kam HR celosvětově směřuje. Jak si ale tuto náročnou cestu usnadnit či o co se opřít, aby se změna mohla doopravdy uskutečnit? Na podporu změnám ve světě HR naštěstí přicházejí nové technologie a množství dat, která dnes máme k dispozici. První oblastí, na niž se můžeme podívat z pohledu strategického měření výkonu, je nábor. Hloubková znalost současných náborových praktik je dnes klíčová. V ideálním případě by HR byznys partneři měli mít přehled o nejefektivnějších postupech a způsobech náboru a výběru na klíčové a strategické pozice a o tom, jak se tyto metody navzájem liší v závislosti na zemi, trhu a oblasti podnikání. Víte, kolik vás stojí nábor nesprávného člověka na klíčovou pozici ve firmě? Víte, jak přesně měřit kompatibilitu mezi kompetencemi kandidátů a strategickými potřebami otevřených pozic ve vaší společnosti? Schopnost opírat se o fakta a připravenost používat veškeré dostupné nástroje na trhu – jedním z nich je i TalentQ od Hay Group – je znakem zralosti HR manažera: jeho ochoty přijmout realitu potřeb své firmy a zároveň umění čerpat co nejvíce z možných a dostupných zdrojů, aby se v dané realitě mohl co nejlépe orientovat. Dva základní typy dat, které pro nás budou nejdůležitější, se budou týkat:

  • řízení výkonu zaměstnanců a efektivity náborových a rozvojových procesů.
  • řízení odměňování a benefitů

DATA A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI A EFEKTIVITY PROCESŮ

Mnoho organizací se snaží lépe porozumět tomu, jaká je skutečná návratnost investic, které vynakládají na výběr svých zaměstnanců. Jedním ze způsobů, které při zhodnocení návratnosti investic do náborového procesu organizace využívá Hay Group, je kombinace dat přímo z procesu a závěry z oblasti výzkumu (zdroj: Measuring the ROI of talent assessment, Talent Q, 2009):
1. Náklady. Na jedné straně vzorce je potřeba zvažovat veškeré náklady spojené s náborem (počet externích a interních náborů za rok, cena výběrových metod, tj. specifické produkty, software, a cena práce lidí, kteří se na náboru a výběru zaměstnance podílejí, tj. návrh koncepce a realizace, včetně času manažerů, kteří hledají člověka do týmu a sedí u pohovorů, a veškeré administrativy spojené s procesem). Náklady by měly být zvažovány spíše na nabíranou pozici, nikoliv na jednotlivého kandidáta.
2. Očekávané výhody. Na druhé straně vzorce pak je návratnost v produktivitě a retenci – tedy v podobě efektivity daného člověka a výkonnosti týmu, do kterého patří či ho sám vede, snížení nákladů pomocí lepší retence efektivních zaměstnanců a úspora dalších nákladů na opakovaný nábor. Efekt úspěšnosti manažerů můžete také sledovat podle toho, zda vytvářejí prostředí vysokého výkonu či naopak demotivující prostředí (pomocí nástroje dotazníku zpětné vazby Styly vedení a Organizační klima).

ODMĚŇOVÁNÍ: ROZHODUJE PŘIDANÁ HODNOTA PRÁCE

Měření návratnosti investic do náboru správného člověka je ale jen začátek. HR byznys partner zároveň potřebuje velmi dobře rozumět strategiím odměňování, moderním způsobům náboru prostřednictvím sociálních sítí a vytváření pozitivní zkušenosti v rámci náborových aktivit. K jakým datům máme tedy přístup v této oblasti?
Pokud jde o řízení odměňování, ve firmách jsou často k vidění dva extrémy. Buď podnik řídí odměňování pocitově, bez důkladné znalosti toho, co dělá zbytek trhu, nebo naopak mnohdy příliš dogmaticky spoléhá právě na informace o tom, co se děje jinde. Ano, bavíme se o mzdových průzkumech. Pomáhají nebo škodí? Dá se říci, že obojí. Jako u mnoha jiných oblastí, ani zde neplatí čistá matematika. Jedna a jedna zkrátka nemusí být vždy dvě. Zní to vágně? Zkusím vysvětlit. Společnosti, které trh neznají, dost možná obětují kus svých mzdových prostředků na oltář špatných investic. Kdo neví, zkrátka tipuje. Buď to vyjde, nebo ne. V drtivé většině případů ne. A byť to často není navenek úplně vidět (dočasně), investované zdroje zkrátka nepřinášejí to, co jsme původně zamýšleli. Druhý extrém spočívá v nadužívání
informací z okolního světa. Máme data, postavíme si mzdovou politiku, nasadíme všechny do těch hezkých krabiček a budou spokojení jak zaměstnanci, tak firma. Bude to interně spravedlivé, budeme konkurenceschopní a budeme to opravdu řídit. Jenže to takhle ne vždy funguje, obzvláště u těch nejlepších zaměstnanců, tahounů. Ty do krabičky nenasoukáme. Nebo ano, ale ne na dlouho. Co se ale děje, když jim nemůžeme dát mnohem víc, než říká krabička, protože by to bylo interně nespravedlivé? Zde se právě dostáváme do situace, kdy opravdu potřebujeme rozumět řízení výkonnosti, potřebujeme znát, jaký dopad má konkrétní člověk na obchodní výsledky a jakou má tedy přidanou hodnotu zrovna on.

METODY VÝBĚRU A HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ: PREDIKCE VS. NÁKLADY

Untitled

Tento graf demonstruje vztah mezi náklady na metody výběru a hodnocení zaměstnanců a pravděpodobnostní efektivitě predikovat budoucí výkon.
Zdroj: meta-analytická studie Schmidt a Hunter (1998) a analýza přímých a nepřímých nákladů náborových metod Talent Q (2008).

TÍM NEJPODSTATNĚJŠÍM PRO HR ZŮSTÁVAJÍ LIDÉ

Je samozřejmě nerealistické očekávat, že každý člověk, který se rozhodl pro kariéru v HR, se přes noc stane datovým analytikem. Co je ale důležité, je tuto diskuzi začít brát vážně a hledat společně zdroje, které pomáhají HR manažerům lépe se orientovat v realitě dnešního podnikání. Opravdová výzva, která dnes před HR manažery stojí, je přesvědčit top management, že lidé jsou opravdu jádrem veškerého byznysu. Jinými slovy chcete-li se stát strategickým partnerem pro byznys, zamyslete se nad tím, jak můžete přesvědčit svůj management, že lidé jsou dobrou investicí a že řízení jejich výkonnosti na základě chytrých dat zřetelně ovlivňuje obchodní výsledky a budoucnost vaší organizace. Pak už zbývá jen najít v sobě odvahu a jednat podle svých slov a přesvědčení.

Lenka Malá, Hay Group Česká republika
Lenka Malá je HR konzultant a psycholog působící v oblasti výběru, rozvoje a řízení zaměstnanců, nastavení výběrových a rozvojových procesů a systémů komplexního hodnocení zaměstnanců s využitím diagnostických nástrojů.

Tento článek vyšel také v časopise Profi HR.